В условиях форс-мажора необходимы продуктивные методы управления непрерывностью бизнеса, фото WEB
Не всегда УНБ (управление непрерывностью бизнеса) помогает при форс-мажоре. Причин несколько:
- непрерывность не управляется вами на все сто процентов;
- система была создана ради соблюдения формальностей, а не для реальной работы;
- функционирование процессов происходит только в одном департаменте компании, например, в IT;
- кризис может оказаться слишком масштабным, и инструменты УНБ могут не справляться с такими объемами. Может потребоваться антикризисное управление. Использование инструментария одного лишь УНБ при форс-мажоре способно спровоцировать задержку реакции на проблему, дальнейшее принятие неверных и запоздавших решений, панические настроения, утерю данных и ресурсов. В конечном итоге это приведет к приостановке бизнеса на неопределенный срок.
На помощь могут прийти четыре актуальные тенденции, способные сформировать непрерывность бизнес-управления.
Не всегда УНБ помогает при форс-мажоре, фото WEB
1. Операционная устойчивость
План этого подхода заключается в том, чтобы сбалансировать деятельность команд, занимающихся управлением рисками, кризисными ситуациями и непрерывностью бизнеса. Каждый должен понимать, насколько в компании высок уровень не только управления рисками (способности сводить к минимуму возможность возникновения каких-либо неблагоприятных ситуаций), но и реакции на форс-мажор (то, как сотрудники действуют при возникновении проблем разного уровня сложности). Благодаря этому методу можно получить полное представление о потенциальных событиях, требующих незамедлительной реакции.
Важен баланс работы команд риск-менеджмента и кризис-менеджмента, фото WEB
2. Киберустойчивость
Этот тренд характеризуется прямым взаимодействием кибербезопасности и непрерывности. Практически это работает следующим образом. Организация создала резервные копии каждой системы (бэкапов), рассчитала цель точки восстановления (RPO), то есть предельно возможное количество потерь данных, которое можно восстановить без ущерба для дальнейшего функционирования системы, располагает резервными центрами обработки данных и так далее. Но кибератаки нового поколения предсказать невозможно. Они способны уничтожать или шифровать резервные копии таким образом, что восстановлению уже ничего не подлежит.
Можно ли решить этот вопрос? В подобных случаях есть смысл проанализировать имеющиеся сетевые конфигурации и организовать создание резервных копий, разработать современные киберустойчивые системы резервного копирования, восстановления и защиты резервных копий, сформировать безопасные условия восстановления, синхронизировать реагирование на происшествия IT- и ИБ-команд, а также бизнес-управленцев.
Провести анализ сетевых конфигурации и организовать создание резервных копий, фото WEB
3. Формирование антикризисного отдела
Нередко руководители искренне верят в то, что именно их компанию минует «чаша сия». А если не минует, то «знавали и худшие времена, и всегда выходили победителями». Поскольку они переоценивают свои возможности и недооценивают риски, их медленная реакция на форс-мажор может привести к принятию ошибочных и поздних решений, провоцирующих панические настроения у персонала.
Что делать? Кризисное управление и управление непрерывностью – это не одно и то же. Масштабы этих событий не соразмерны. Кризисы обычно более специфичны, в отличие от остановки тех или иных процессов, и заранее спланировать, как выйти из кризиса, невозможно. Чтобы благополучно выбраться из критической ситуации, необходима скоординированная работа менеджерской команды. Если управляющим не хватает навыков, их нужно подготовить, проработать все гипотетически возможные варианты непредвиденных ситуаций, сформировать антикризисный отдел, куда войдут наиболее подготовленные специалисты.
Для выхода из кризиса необходима скоординированная работа менеджерской команды, фото WEB
4. Гибкое управление бизнес-непрерывностью
Часто руководители отказываются углубляться в суть проблемы. Процесс анализирования влияния всей организации на бизнес становится длительным и трудоемким, планирование непрерывности – устаревшим руководством, а тестирование оборачивается экзаменом (персонал оценивается, а не отрабатывает навыки). Когда эти обстоятельства объединяются, система управления бизнес-непрерывностью становится сложной в использовании и деградирует.
Методика гибкого управления характеризуется отказом от оценки влияния на бизнес и оценивания самих рисков, отказом от жестких целеустановок в восстановительный период, являющийся в данной ситуации ограничительным фактором, но не целью. Для внедрения гибкого метода не нужен детальный план. Ориентиром может служить краткая документация, а поддержка руководства нужна лишь в случае крайней необходимости. Гибкое управление предполагает, прежде всего, обучение и подготовку сотрудников, предоставление им всей необходимой информации.
Гибкое управление предполагает обучение и подготовку сотрудников, фото WEB
Выстраивание управления непрерывностью бизнеса должно быть таким, чтобы его последовательность не была обязательным условием, и начинать выстраивание можно было с любой отправной точки – в зависимости от насущных бизнес-потребностей.
